導讀 : 2005年和2006年是中國視頻網站成立的集中期，在這兩年間，土豆、優酷、六間房、PPS等網站相繼成立。十年過去，各自都有新的發展來面對競爭激烈的市場，其中，六間房開展的在線演藝業務成為耀眼的創新力量。下面來自劉巖在黑馬營課堂分享的一些自己在管理互聯網公司過程中的經驗和思考。

2006年開始做六間房時，我們只有五個人，業務跟今天大家在6.cn上看到的不一樣，那時是做視頻分享。在談管理前，我想先聊聊影響一個公司成功的因素，看看已經成功的那些公司，他們很多都有一個強依賴的單一因素，比如說優酷，它的核心競爭力就是在合適的時機運用合適的資本，之后其它的問題都可以用資本解決；還有的公司是靠HR，比如阿里巴巴，馬云當時的COO Savior是原美國GE醫療中國的總經理，GE是全球管理培訓的黃埔軍校，Savior幫助阿里巴巴總結形成了一套核心價值觀系統，然后用這套體系去管理，最后生產出了今天巨大的業務群。

下面我們說管理，其實我本人是淡化管理的，非常反感過分的管理，如果你的員工把每天大部分時間都花在各種的申請、匯報、批示和往復的公文流程中，買個鉛筆還要一大串的簽字，這絕不是創業公司的效率。

在科技型的創業公司的管理中，我看中這幾個層次：

第一層：信

團隊相信他們的領導者，信仰大家共同的事業，我覺得這是讓很多公司沒有管理，但依然蓬勃發展，井然有序的一個重要原因。我在開始一個新的業務時，從不會去強迫我的團隊成員參加，但是會把我的信心充分地表達給大家，如果你信，我就邀請你加入，你不信，我不會做更多的說服工作。當你的團隊能夠跟你以及大家的業務目標建立這樣的信任時，我覺得管理這件事挺容易的，你不用說你看誰今天又遲到了，誰什么事沒做好，其實他自己有內在的動力在里面，那個內核產生的能量相當強大。

第二層：發展

我自己的切身經驗，當一個企業在從財務收入、用戶數據，和市場影響力等各方面都在高速上升的時候，其實不需要什么管理，大家的情緒和狀態都在服務那個可能勝利的未來，目標清晰，同時這個過程中，工作會越來越多，也沒什么時間產生矛盾，斗來斗去的。最怕的就是一個企業進入平衡期、或者走下坡路的時候，這個時候就需要管理了，當需要管理的時候多數是出事的時候。

比如說你們今天看曾經如日中天的諾基亞中國，我猜他們現在每天都在開會，還在各種流程中繞呢，為什么？大家的心勁不在了，能做的所有事都是很悲觀的，所有東西都是在救火。

當公司在走上坡路的時候，每天有做不完的事，每發布一個功能，每多100個用戶時，后臺支撐的開發工作量都會成倍放大？在這種情況下，只要你在發展，用戶量在漲，人就越不夠，工作越做越多，這種時候大家哪有時間勾心斗角？誰把活辦了，誰將來就有前途，多拿股票、多掙錢，其實挺簡單。

而一旦發展進入瓶頸期，大家每天上班也沒什么事干，有大把的時間，然后就互相琢磨。我覺得在六間房，我們沒什么公司政治，沒什么可爭的，也沒有說誰去踩誰才能向上爬這樣的級別感，公司每天都有干不完的事。我們很少開會，我覺得一個公司一旦不停地開會，一定是有問題的。開會要盡量少。

第三層：創業文化

這個文化要總結的話，我認為是體制的扁平化，但不適用所有公司，適用以產品為驅動的公司，如果你認為你是互聯網公司，或者是以產品內核為驅動的公司，我建議你可以嘗試用扁平化的管理。

六間房就是典型的扁平化管理，從我到公司到前臺之間其實是沒有層級的，他們誰都可以隨便來找我談事情，只是他要說得簡短，我們寫Email也是這樣。我們公司也沒有整天說誰要升級了，誰從經理到總監，總監又到VP了，沒有，這是一個非常原始的公司。但這個公司又像一個互聯網社區一樣，每個人都有他們超越行政職位的榮譽，只是這是個地位，不是一個職位。

我們公司文化是產品經理文化，產品經理是無冕之王，這里的產品經理也未必是那個現實的角色，而是所有具備產品思維模式和服務用戶思想的人，這里的用戶包括內部用戶，從這個意義上說，我們的財務人員也可能是這個文化下的英雄，本質上這是一種對智慧、能力、態度和價值的尊重。

當然這種扁平化對老板要求高一點，你需要一個系統的視野，能看到所有的人工作，要能夠盡可能的不遺漏同志們的閃光點，當然也有錯誤，還需要跟團隊成員實時反饋，哪怕就是過去拍拍肩膀或踢一腳屁股，這點是需要做到的。如果人家做出好成績了，你卻沒看到，這種東西在扁平化管理的模式下，是對員工積極性比較大的傷害。

還有一點在管理方面的補充是，我推崇結果驅動，把結果給我拿回來，告訴我這件事辦成了，一句廢話沒有，你牛逼，分錢、分榮譽的時候，全是你的；你沒拿結果回來，給我各種合理的理由，只能證明你是一個有很多理由和借口的人，這樣的人下次繼續犯錯的還是他。

和大家一樣，我是一個在路上的創業者，所以我不敢以老師的姿態來講什么理論。上述內容是本人九年來的一點點心得，希望對大家有所幫助。

文/劉巖